Wat als Zuckerberg in Vlaanderen was geboren?

People
Processes
Tools
Your tactics
Your strategy
Scan

Wat als … Mark Zuckerberg in Vlaanderen - of bij uitbreiding België – was geboren?

 

So far, so good!

 

Vlaams ondernemerschap draait in topgear. Zelfs studenten wagen hun eerste stappen in het bedrijfsleven, daarin aangemoedigd door initiatieven zoals Bryo van VOKA. Eens gelanceerd kunnen die starters omkadering vinden bij Startit@KBC, ING Innovation Banking, Imec, Groeiatelier, DigitYzer of de Limburgse incubatoren, etc. Maar ook de Private Equity partijen liggen op vinkeslag om een ‘tenbagger’ te strikken. So far, so good!

 

Onze verkoopcultuur

 

Beweren dat Vlaanderen een gebrek heeft aan verkoopcultuur is een open deur intrappen. Hoe komt dat?

We hebben geen koopvaardij verleden zoals onze Noorderburen. Hiermee heb ik niet geschreven dat Nederlanders beter zijn in verkoop dan wij. Alleen, ze durven meer en zijn minder snel tevreden, denk maar aan hun spelersbus ‘Oranje op weg naar goud’ waarmee ze op toer waren tijdens het WK van 2006 in Duitsland. 

Verkoop blijkt nog steeds taboe in ons onderwijs. Je kan wel een Bachelor (of zelfs Master) Marketing studeren, terwijl Sales niet eens op het curriculum van Handelswetenschappen, TEW of Handelsingenieur figureert, toch niet in mijn tijd. Overigens, je kan best niet vermelden aan je schoonouders dat je verkoper bent. In de VS daarentegen, is een Account Manager king.

Als verkoper word je geboren, is het credo. Extravert zijn, en goesting hebben én geven om met mensen om te gaan, is eerder aan de orde. Voorwaarde is wel dat bedrijven – het onderwijs laat deze opportuniteit blijkbaar onbenut – investeren in de ontwikkeling van hun Sales teams.  Returns on Sales training Investments zijn weliswaar close to 0, maar wel nuttig indien verzorgd door Sales ‘professionals’ en steeds gevolgd door Sales coaching. Het verschil tussen een Sales professional en een Sales trainer wordt duidelijk als je de Linkedin profielen vergelijkt. Een Sales pro heeft Sales posities bekleed - minstens 3 tot 5 jaar elk - in kwartaal-gedreven organisaties. Een Sales trainer daarentegen, werkt voor traditionele Sales traininghuizen en schrijft boeken in de fleur van z’n carrière. Misschien schrijft een Sales pro een boek na z’n 70ste.

Tenslotte, het allerlaatste waarin Vlaamse KMO’s investeren of wat ze professionaliseren is hun verkoopmachine. Bizar!

 

Onze liefde voor het product

 

Het clichébeeld bestaat dat starters gepassioneerde dromers zijn. Ze hadden een idee. Dat hebben ze ontwikkeld tot een commerciële asset - een product of dienst - waarvoor ze belangstelling zoeken en proberen te vinden. Die commerciële asset staat centraal en krijgt hun volle focus. Eens ze investeerders gaan zoeken, blijken die interesse te hebben in veel meer dan die cruciale asset. Wat is het marktpotentieel, de kwaliteit van het team, de concurrentie positie, wat zijn de financiële vooruitzichten, de risico’s, etc.? Bij de start van The House Of Sales in 2004, heb ik menig investeerder opgezocht. Het viel mij op dat de Sales capaciteit om die assets om te zetten in Euro over het hoofd werd gezien. ‘Indien we 1 succesvolle exit scoren uit 5 of 7 investeringen, dan mogen we ons gelukkig prijzen. Afschrijvingen horen bij de risico’s van ons beroep.’ Dit stemt tot nadenken. Omgekeerd, vraag je aan de jonge ondernemers hoe hun business prognoses in de tijd eruit zien, dan krijg je gegarandeerd een opwaartse rechte van 45°. De aap komt uit de mouw indien je vraagt naar de redenen waarom potentiële klanten hen geld zouden geven. Bijna onmiddellijk kruipen ze in de ego-stelling en proberen ze jou als klant te verleiden met hun asset. ‘Ons product KAN … of onze diensten LEVEREN …’ De liefde voor hun asset is wel aandoenlijk. Echter, investeerders of klanten zijn vooral geïnteresseerd in wat ze zullen KRIJGEN. En die investeerders en klanten zullen enkel geld geven indien ze zelf meer geld kunnen verdienen. Klanten meer geld laten verdienen, kan je op 4 verschillende manieren bewijzen:

 

1. Meer omzet genereren;

2. Kosten verlagen;

3. Operationele risico’s controleren;

4. Voordelen aanbieden aan de klanten van die klanten.

 

Het klinkt hard, maar klanten zijn niet geïnteresseerd in hoe fantastisch uw bedrijf of assets zijn. Ze willen enkel bewezen waarde voor hun geld ofwel ROI.

 

Groeipijnen

 

Bij de lancering promoot de starter ‘z’n baby’ vaak met (te)veel enthousiasme. Het is zaak om zo spoedig mogelijk de eerste 3 deals te scoren. Mijn ervaring leert dat de oprichter best in staat is om die eerste cashflow te genereren, maar daarbij teveel weggeeft aan die early adopters. Bijvoorbeeld, de starter wil koste wat het kost een piloot optekenen, desnoods kosteloos en zonder tegen-engagement. Hij stelt onvoldoende diagnose vragen om te peilen naar de reële noodzaak en de waarden van een dergelijke piloot voor die organisatie. Immers, slechts indien de behoeften en de pijn voldoende expliciet ervaren worden door de klant, pas dan zal deze bereid gevonden worden om ook voor die piloot (voldoende) te betalen. Of, indien de piloot aantoont wat de klant bevestigd wil zien, dan vraag je naar diens engagement om de totaal-oplossing te kopen of met een volledige implementatie in te stemmen. Teveel piloten worden ‘vrijblijvend’ uitgevoerd met inbegrip van klant-specifieke aanpassingen, en leiden tot de eerste verliesposten. Met andere woorden, de 1ste financiële put is gegraven.

 

Het goede nieuws is dat de eerste 3 klanten de moeilijkste zijn. De kop is eraf! De volgende verkopen lijken makkelijker en de oprichter gaat nog harder op het gaspedaal staan. Zijn inspanningen zijn gefocussed op de verdere ontwikkeling van zijn asset, en de zoektocht naar nog meer klanten. Maar geleidelijk moet hij z’n start-up of scale-up professionaliseren. Bijkomende ondersteunende diensten zoals Na-verkoop, Marketing, Finance moeten opgezet worden, meer mensen komen aan boord en zijn aandacht raakt stilaan versnipperd over 100 en 1 zaken. De exponentiële groei kent een 1ste dipje. Zijn focus verplaatst zich van de klanten naar z’n eigen bedrijf. En dan gaat hij bijkomende Sales krachten aanwerven en loopt het mis. Hij begrijpt het niet want hij was wél top in verkoop. ‘Waarom krijgen die vetbetaalde Account Managers niets meer verkocht?’ Maar, er is goed nieuws want deze symptomen zijn herkenbaar en zelfs normaal. Sterker nog, je kan deze groeipijnen anticiperen door tijdig je Sales fundamenten te leggen. Zodoende kan je opnieuw een groeirally inzetten.

 

De Sales fundamenten

 

De basis vormt uiteraard de Sales strategie. ‘Het juiste doen.’ De visie en de missie van het bedrijf vallen hieronder. De visie slaat op hetgeen de starter in de buitenwereld heeft vastgesteld: problemen of uitdagingen, ongemakken, trends, (re-)evoluties, etc. Het is belangrijk dat de oprichter een visie formuleert die authentiek is – vermijd verbrandde woorden zoals flexibiliteit, trusted advisor of nog klantgerichtheid - en deze deelt met zijn klanten, leveranciers, bankier of afficheert. Indien je klanten dezelfde visie delen, heb je niet alleen een aanzet tot gesprek maar ook een fundament om tot zaken te komen, zeker indien je de klant nieuwe inzichten omtrent ‘zijn’ business hebt bijgebracht. Je missie vertelt hoe jouw bedrijf die visie kan impacteren. Het is of zijn de redenen waarom de starter is gesprongen en zijn bedrijf heeft opgericht. De tijdshorizon voor een Sales strategie is vandaag niet langer dan 3 jaar. Het is dus zaak om uw business om de 3 jaar te heruitvinden, ofwel nieuwe core activiteiten te ontwikkelen. Een mooi voorbeeld hiervan is SAP.

 

Eens de Sales strategie werd gedefinieerd, komt het Sales plan aan bod. ‘Het juiste juist doen.’ De houdbaarheidsdatum van een Sales Plan is 1 jaar. Bijvoorbeeld: Je Sales plan voor 2017. Het Sales plan zorgt voor alignering – ofwel focus - van alle krachten in de organisatie in dezelfde richting. Indien het Sales plan voldoende keren werd gecommuniceerd, weten alle medewerkers precies hoe ze kunnen bijdragen tot de realisatie van de doelstellingen. THOS hanteert een MOPS benadering:

 

- Markt: Wat is je speeltuin in de immense markt? Wat is het profiel van je ideale klant? Hoeveel bedrijven beantwoorden aan dat profile? Waar bevinden ze zich? Het is een condition sine qua non om te segmenteren of je verkopers lopen in alle richtingen. Enkelen zullen zelfs blijven staan.

 

- Objectieven: Wat wil je bereiken? Welke KPI’s of targets ga je hanteren? Welke kwantitatieve en kwalitatieve objectieven streef je na? Hoe ga je ze meten?

 

Portfolio: Voor welke assets gaan je klanten betalen? Vaak is het onmogelijk om focus te leggen op alle producten en diensten in het portfolio, want ze zijn te talrijk. Laat die keuze afhangen van de bruto marge bijdrage maar ook en vooral van de geldende marktomstandigheden. Wat gaan de klanten ‘krijgen’ indien ze jouw assets kopen? Zorg dat je voor alle assets waarde proposities met impact kan aanreiken aan je Sales team: ‘Many voices, but 1 consistent message!’

 

- Sales: Welke Sales kanalen ga je gebruiken? Direct vs. Indirect, exclusieve vs. onafhankelijke partners zoals resellers, distributeurs, agenten, makelaars, onafhankelijke consultants, … het internet? Hoe ga je ervoor zorgen dat je hun ‘permanente’ aandacht krijgt én dat je controle over je business behoudt?

 

Je Sales operations slaan op je dagelijkse activiteiten. Ook wat je Sales Operationals betreffen, zijn er 3 aandachtspunten:

 

- People: Mensen recruteren, opleiden, evalueren en (bege)leiden. Het begint met: Hoe ziet mijn ideale Sales profiel eruit? Hoe maak ik van een groep mensen een performant team?

 

- Process: Wat is je Sales proces? Wat is het Buying proces van je klanten? Hoe kan je beiden impacteren zodat je samen met de klant aan de finish staat om business te tekenen? Overigens, forecast nauwkeurigheid is 1 van de 2 topprioriteiten van CEO’s.

 

- Tools: Een bedrijf zonder CRM is zoals een café zonder bier. Maar hoe ga je ervoor zorgen dat die CRM ‘consistent’ gebruikt wordt door alle belanghebbenden in het bedrijf? What’s in it voor Sales, Marketing, Services, Management, etc.? Daarnaast is het belangrijk dat je dagelijkse operationele beslissingen neemt op basis van cijfers die voorhanden zijn in jullie systemen zoals ERP, CRM of fileservers. Beslissen op basis van buikgevoel kan verstrekkende gevolgen hebben. Focus je wel op de juiste klanten die je de nodige winstgevendheid bijbrengen?

 

Indien je Sales fundamenten werden gelegd, kan je weer gaan groeien zonder of met een minimum aan groeipijnen.

 

De investeerders gaan het zeer graag horen, dat je groeibedrijf zijn Sales fundamenten reeds heeft gelegd en over capaciteit beschikt om de veelbelovende assets om te zetten in €. Vandaag hebben we een momentum want er is voldoende investeringsgeld aanwezig in de markt. Dat investeringsgeld wordt prioritair besteed aan starters of scale-ups die nog meer geld kunnen maken, eerder dan aan diegenen die het goed kunnen verbranden.

 

Na het professionaliseren van je Sales, kan het scalen van je verkoopkanalen beginnen, niet vice versa!

 

Onze thuismarkt is te klein

 

Gezien de beperkte schaalbaarheid geboden door onze thuismarkt en de gefragmenteerde EU markt, stelt zich de vraag of je met je bedrijf niet eerder naar de VS moeten trekken? Een bevriendde ex-collega co-founder heeft z’n start-up gelanceerd in de VS. Zijn devies is het volgende: ‘Wij zijn veel te snel naar de VS getrokken. Alles is er big, onbekend en uiterst competitief. We hadden beter eerst dingen gevalideerd in onze thuismarkt en hier tractie gekregen alvorens de overzet te maken.’ Eens je internationaal gaat upscalen, kan je best de omkadering geboden door Flanders, Investment & Trade (FIT) benutten.

 

Minimum 8 405,38€

 

Indien Mark Zuckerberg hier geboren was, had hij z’n startkapitaal onmiddellijk kunnen besteden aan de oprichting van z’n vennootschap, ofwel min. 8 405,38€ waarvan 6 200€ als minimum volstort kapitaal van z’n BVBA. De operationele of werkingskosten zijn niet inbegrepen: een geïnstalleerde werkplek, bureautica, een bedrijfswagen - als het nog enigszins gepermitteerd is – diverse investeringen in advies, R&D en talenten, etc. Gezien onze exorbitante loonkosten - waar al decennia lang over gepalaverd wordt - dringt een uitbreiding van de forfaitaire vermindering van de werkgevers-bijdragen voor sociale zekerheid bij de aanwerving van de eerste 3 werknemers zich op. Ook de inspanningen van Vlaams Agentschap Innoveren en Ondernemen - met onder meer de subsidies KMO-Portefeuille - zijn zéér welgekomen.

En nu de politiek nog … Indien die nu wijs genoeg is om de vennootschapsbelasting fors te reduceren zonder invoering van een meerwaardebelasting op aandelen, dan zullen we binnen afzienbare tijd ook fier kunnen zijn op onze eerste mega-entrepreneurs.